В современных условиях отдел управления человеческими ресурсами должен становиться «коучем» для каждого сотрудника индивидуально. Вне зависимости от размеров бизнеса и его отдела HR, необходимо проводить кропотливую работу с самым важным ресурсом компании – её людьми. Ежедневная рабочая нагрузка отдела кадров может включать рекрутинг талантов, найм рабочих, планирование потребности в персонале, управление системой оплаты труда и выплатой премий, наряду со многими другими задачами этого отдела. Для повышения эффективности и оптимизации обязанностей многие отделы кадров используют системы управления персоналом. Подобные группы программных продуктов позволяют отделам кадров автоматизировать обычные задачи и свободный время для сотрудников, чтобы сосредоточиться на областях, которые требуют более персонализированного внимания. Выполнение основных функций HRУпрощение процесса управление талантамиПоощрение вовлеченности сотрудниковПроверка соответствия стандартам.Анализ корпоративных тенденций HRВ сложившейся цифровой эпохе успех предприятия напрямую зависит от внедрения инновационных технологий. Этот процесс должен быть реализован благодаря рациональному применению способностей сотрудников руководителем компании. Поэтому, в современных условиях, популярность набирает тренд «Управления талантами». Управление талантами - это полный набор кадровых процессов для привлечения, развития, мотивации и удержания высокопроизводительных сотрудников; управление талантами - это процесс, направленный на повышение эффективности работы с помощью интегрированных методов управления персоналом. Обратимся к определению «талант» в рамках управления человеческими ресурсами организации. Существует необходимость формирования данного определения в рамках организации с целью внесения ясности, кто именно из сотрудников может попасть в категорию «таланта» и куда следует направлять ресурсы, чтобы максимизировать потенциал этих людей. На одном уровне талант был определен с использованием классической модели, отражающей соотношение «производительность / потенциал». Она определяет понятие «талант» как «людей, которые могут вносить значительные изменения в организационные показатели либо за счет их непосредственного вклада, либо, в более долгосрочной перспективе, за счет демонстрации наивысшего уровня профессионального потенциала». Данное определение можно рассматривать как основное определение таланта.Беря в расчет необходимость учета, как производительность сотрудника, так и его профессионального потенциала, Ульрих (2011) считал, что одним из наиболее важных элементов таланта на предприятии является вовлеченность сотрудника. Поэтому на другом уровне ключевые составные части того, что составляет талант сотрудника, являются компетентность, вовлеченность и вклад. В обоих определениях талант характеризуется профессиональными навыками, вкладом сотрудника и тем, как они связаны с достижением целей организации. Эта модель может выступать базисом для построения специфического для организации определения «талант», но существуют факторы, препятствующие такому подходу.Уникальный опыт деятельности каждой организации также влияет на то, как в её внутренней среде определяется «талант». Подтверждение этому можно найти в обзоре управления талантами в европейских организациях, который показал, что специалисты по персоналу и менеджеры имеют разные взгляды на составляющие элементы таланты. На основе этого был сделан следующий вывод: «Для некоторых талант - это высокая производительность и потенциал определённого, узкого числа сотрудников, которые включаются в резерв на высшие руководящие или руководящие должности. Для других талант - это всеобъемлющий термин, который относится ко всем категориям сотрудников». Еще одно доказательство несоответствия взглядов на определение талантов было предоставлено компанией McKinsey в их исследованиях конца 20-го века «Война за таланты». Они также обнаружили, что каждое из определений также включает такие элементы, как фокусирование, распределения ресурсов и менеджмент. Ульрих и Смоллвуд (2011) предложили наиболее полную точку зрения на то, как организация может сегментировать свою рабочую силу для обеспечения широты развития талантов, и предложили модель сегментирования рабочей силы для содействия разработке стратегии талантов. Они предположили, что каждый, кто работает в организации, должен считаться талантом. Тем не менее, для конкретных групп должны быть различные инструменты развития: Руководители потребуют индивидуального обучения, включая участие во внешних образовательных группах, коучинг для руководителей и целевое обучение. Лидерский состав - это следующее поколение руководителей, которые будут заниматься разработкой планов развития, ориентированных на формирование будущего, приведение в действие программ по развитию, привлечение талантов и формирование следующего поколения талантов.Сотрудники с высоким профессиональным потенциалом - это сотрудники на ключевых позициях на всех уровнях организации.Все сотрудники обладают талантом. Подводя итог, необходимо сделать вывод, что не существует единого «правильного» определения «таланта», которое можно было бы применить ко всем организациям. Все больше исследователей склоняются к мнению, что разнообразие характеристик современной рабочей силы приводит к ситуации выбора между инклюзивным или эксклюзивным подходом к определению «таланта» в организации. Но на практике организации стараются принимать обе позиции одновременно, что говорит о наличии политики и практики, максимизирующих развитие всех сотрудников, в то же время, обеспечивая достаточное количество кадрового резерва старшего руководства или технического персонала. Талант становится неиерархической концепцией.Многочисленные интерпретации того, что на самом деле означает талант, предполагают, что определение таланта должно быть специфичным в контексте организации, в которой происходит управление талантами. Обобщение авторских трактовок «таланта» дает нам возможность привести его определение к общему виду: талант – это специальная категория сотрудников, которые используют свой незаурядный профессиональный потенциал в повседневной деятельности благодаря высокому уровню компетентности для достижения целей организации; этот потенциал проявляется в таких аспектах, как высокий уровень вовлеченности в корпоративную деятельность организации, значительный трудовой вклад, фокусирование на приоритетных целях и выполнении собственных обязанностей, способность координирования ресурсов и выдающиеся лидерские качества.При грамотном применении данной стратегии реализуется синергетический эффект. Для его достижения, стратегия управления талантами должна быть ключевой при формировании кадровой политики организации. Чтобы создать стратегию управления талантами, необходимо ответить на следующие вопросы: 1. К чему стремится организация и какие ключевые цели позволяют ей измерить свой прогресс?2. На чем компании необходимо сосредоточиться?3. Какую выгоду компания получит от участия в столь жёсткой конкурентной борьбе?4. Какие конкурентные преимущества необходимо создать или развивать, чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке труда?5. Как в компании осуществляется мониторинг прогресса и улучшений?В то же время, необходимо отметить коренные различия между управлением кадрами в традиционном понимании и современным видением управления талантами, которые проводят западные исследователи (таблица 1). Таблица 1 – Сравнительная характеристика управления кадрами и управления талантамиАспект сравненияУправление человеческими ресурсамиУправление талантамиСтруктураНайм, обучение и удержание сотрудников централизованы в отделе кадров. Найм, обучение и удержание сотрудников распределены между комитетами, внедренными по всем отделам компании. Все отделы несут ответственность за эту деятельность и заинтересованы в ней.ОбязанностиВ большей степени ориентировано на администрирование. Кадровые отделы занимаются вопросами выплаты заработной платы, отпуска, льгот и жалоб. Направлено на то, чтобы заниматься помощью и развитием передовых талантливых сотрудников в организации. Например, вместо отслеживания посещаемости, необходимо заниматься профессиональным развитием; хотя оба эти показателя важны для компании, и оба имеют отношение к сотрудникам, один из них более административный.ПрименениеНосит тактический характер, занимается повседневным управлением человеческими ресурсами.Носит стратегический характер, часто проявляющийся в долгосрочном планировании, тесно связанным с общими бизнес-целями. Источник: составлено авторамиНа основе представленной таблицы 1 можно сделать вывод, что управление талантами – это направление, которое должно внедряться в не только в стратегическую, но и оперативную деятельность на всех уровнях организации. Управление талантами не несет административного контроля, хотя решает вопросы, которые традиционно выполняет отдел кадров. Управление талантами дает менеджерам значительную роль и ответственность в процессе найма, а также в постоянном развитии и удержании старших сотрудников. В некоторых организациях в систему управления талантами включены только лучшие потенциальные сотрудники. В других компаниях каждый отдельный сотрудник включается в этот процесс.Однако решение о применении политики управления талантами зависит от потребностей самой организации. Два разных подхода – управление человеческими ресурсами и управление талантами - могут применяться совместно для достижения целей роста и развития компании. Принимая решение о применении той или иной стратегии, необходимо сформировать четкие цели нового департамента и то, как он будет вписываться в общую структуру и культуру организации.